Год основания Спецавтобазы №1 — 1961-й. Не так много в нашей стране компаний, которые пережили столько сложных исторических периодов. Многие бывшие советские предприятия так и не смогли перестроиться и не пережили переход экономики на рыночные рельсы. Как это удалось САБ1 — рассказал генеральный директор акционерного общества «Спецавтобаза №1» Владимир Иванович Васягин.
Советского багажа хватило, чтобы продержаться до нулевых
— Владимир Иванович, АО «Спецавтобаза №1» — известное автопредприятие, чью специализированную технику с середины прошлого века хорошо знали на заводах, фабриках и строительных площадках Москвы. Многие из Ваших Заказчиков, причём с громкими именами, например ЗИЛ, закончили существование. Они не смогли встроиться в новую экономику. А вы смогли, у вас получилось. Как удалось старую советскую автобазу преобразовать в современное коммерческое предприятие?
— Я бы не стал в чёрных красках описывать советский период. Территория, здания, сооружения – всё было построено в советское время. Под те задачи система была выстроена очень даже продуманно. Парк спецтехники составлял — 150 автокранов. Около 600 человек по штатному расписанию. Мастерские, ремзона, бытовые помещения, склады, административное здание. Работали практически на всех московских предприятиях. При этом понятно: госрегулирование, планирование, отсутствие конкуренции. Перед руководителями тогда не стояла задача — занять свою нишу, найти заказчиков. Автокраны, автомобили расписаны были на год вперёд. Организация была обеспечена работой. Хорошо ли это? С одной стороны — да. Это стабильность, уверенность в завтрашнем дне, сотрудники работали годами, не было текучки. С другой стороны — не было стимула развиваться, заказчиками не дорожили, в их потребности не вникали.
В новую действительность автобаза вошла мощным предприятием. Советского багажа хватило, чтобы продержаться до нулевых. Огромная база многолетних заказчиков, авторитет и репутация на первом этапе здорово помогли. Но первый этап закончился, а умение подстраиваться под быстро меняющиеся потребности заказчиков так и не появилось. Как грибы после дождя появлялись частные транспортные компании. Стали уходить заказчики, и никто не интересовался — куда и почему. И к 2005-2007 годам предприятие подошло к опасной черте.
— Старожилы компании вспоминают 90-е и нулевые как самое тяжелое время: заказов не было, все сидели и чего-то ждали, многие в то время стали искать другую работу. В 2008 году Вы пришли на Спецавтобазу в качестве руководителя. Расскажите, почему Вас заинтересовала компания, которая, как и многие в те годы, была в упадке?
— 26 лет я состоял на госслужбе на руководящих должностях. Уйдя в отставку, искал себя в гражданских профессиях: работал в службе безопасности, инкассации, занимался предоставлением самосвалов в аренду. Один из моих заказчиков и посоветовал акционерам Спецавтобазы на должность директора меня как руководителя с опытом в транспортной сфере. Сразу было обозначено условие: сделать компанию прибыльной. Я изучил отчетность, съездил на предприятие и решил, что у компании есть потенциал. Помню, что очень хотелось состояться в роли руководителя большого коммерческого предприятия.
Один из моих заказчиков и посоветовал акционерам Спецавтобазы на должность директора меня как руководителя с опытом в транспортной сфере. Сразу было обозначено условие: сделать компанию прибыльной
Благодарен тем, кто мне поверил
— Помните свой первый рабочий день? Как Вас встретили?
— На дворе стоял кризисный 2008 год. Утро начал с обхода предприятия и знакомства с людьми. Стояла рядами техника, по двору без дела слонялись хмурые водители и крановщики. В ремзоне у разобранных машин стояла тишина. В помещении руководителя нашёл начальника мастерских и четырёх слесарей. В табачном дыму за столом пили водку. Изучив штатное расписание, с удивлением узнал, что в 2008 году в Москве предприятие может обходиться без отдела продаж.
— Из положительного что отметили?
— Было и положительное. Имелась востребованная на рынке спецтехника: автокраны, седельные тягачи, открытые бортовые и тентованные полуприцепы, низкорамные платформы. Техника была не новая, но обслужена и готова к работе. Водители и автокрановщики работали на предприятии с советских времён, прекрасно знали Москву и имели высокую квалификацию. На счетах не было денег, но и долгов предприятие не имело. Напротив – заказчики предприятию должны были немалые суммы.
— И какие идеи первыми пришли в голову?
— Первая мысль: сильно я себя переоценил, не надо было вообще мне за это браться. Опыта перестройки такого предприятия у меня не было. Но и бегать от проблем тоже не привык. Всегда знал, что на рынке соревнуются не предприятия, на рынке соревнуются команды. Формированием команды я и занялся в первую очередь. Составил список людей, которых я хотел бы видеть на предприятии, со всеми переговорил. Согласились далеко не все. Благодарен тем, кто мне поверил и прошёл со мной достаточно трудные годы. Всё, что вы в итоге видите, — это усилия многих людей, заслуга всего коллектива.
— Многим будет интересно, если Вы хотя бы кратко перечислите, что пришлось поменять на предприятии, чтобы выйти на устойчивую прибыль.
— Все, кто много лет с нами работает, считают, что САБ1 тогда и сейчас – это два разных предприятия. Что пришлось предпринять: организовали отдел продаж, изменили порядок приёма заявок, упростили их обработку. Связаться с нами, заказать технику стало гораздо проще.
Разобрались с дебиторской задолженностью. У предприятия были постоянные клиенты, которые нарабатывали в долг огромные суммы. Платили с большой задержкой и крайне неохотно. Доля этих клиентов в выручке предприятия составляла до 60%. Они знали это и безнаказанно пользовались бесплатным кредитом. Написали им письма, попросили заплатить. В ответ – тишина. Я дал команду не выделять технику до полной оплаты и впредь без предоплаты не давать. С моей стороны риск был немалый. Если бы заказчики от нас отказались, мы бы остались без предприятия. Расплатились почти все, из них большая часть осталась с нами, стали работать по предоплате.
Пересмотрели тарифы, порядок начисления зарплат, закупку материалов, запчастей, ГСМ. Что касается ГСМ: на базе процветали приписки. Водители в путевых листах в среднем приписывали до 1000 км в месяц. Это 500 л «дизеля» на автомобиль. Знала вся округа: нужна дешевая солярка – езжай в САБ1. Перед проходной стояла очередь из «частников». Водители предприятия сливали с машин и продавали дизтопливо днём и ночью. Первые же попытки пресечь воровство вызвали возмущение и угрозы невыхода на работу. Солярку, залитую в бак, водитель считал своей. Попытки пресечь воровство вылились в серьезное противостояние. Существовала большая вероятность, прекратив хищения, лишиться водителей, и на этом закончить историю предприятия. И такого было столько, что всего не расскажешь.
— Как всё-таки с водителями разобрались? Какое решение приняли?
— А Вы какое бы приняли?
— Не знаю. Мне представляется: как не решай – потеряешь в любом случае.
— Начали с того, что приняли на работу подменных водителей и крановщиков, поставили датчики в баки и спутниковые системы слежения в кабины. Через месяц знали точные размеры хищений. Они были впечатляющие. В ответ подняли зарплату водителям, установили квартальные и годовую премии, объявили, что за слитую солярку из зарплаты будем вычитать стоимость сворованного дизтоплива и лишать премий. Серьёзность намерений поняли не все и не сразу. Портили спидометры, отключали системы слежения. Привычки менять тяжело. За полгода уволилось 15-20%. Большинство водителей позорному воровству предпочли честный труд. За что я им очень благодарен.
Были ситуации и посложнее. Крайне тяжело далось мне увольнение работников, честно проработавших на предприятии долгие годы. У некоторых в трудовой одна-две записи. Вся жизнь прошла на автопредприятии. Они хотели продолжать работать здесь на родной автобазе. Силы и желание были. А мы не могли обеспечить их работой и гарантировать зарплату. Решение об увольнении принимал сам. С каждым разговаривал лично. Помню свои чувства. Это бессилие и беспомощность. Люди были не виноваты, но и не я годами создавал такую ситуацию. Но факт есть факт – именно с моим приходом эти люди потеряли свои рабочие места. Как ни крути — это на моей совести. Но положение дел на предприятии диктовало свою логику, а я, как капитан корабля, обязан был принимать решения, направленные на спасение судна.
Я, как капитан корабля, обязан был принимать решения, направленные на спасение судна
Первые результаты и новые направления
— Когда Вы увидели первые результаты своих усилий?
— Прибыльным предприятие стало через 9 месяцев. Более того в последние пять лет рост объёма выручки составляет не менее 30% в год.
— Слушаешь Вас, и как-то все легко и просто получается. Но это сейчас очевидно, что шаги были верные, а тогда?
— Тогда никто не знал, сколько продлится кризис, получится ли встать на ноги. Суперменеджеров среди нас не было. Мы просто очень много работали. Без выходных и отпусков. Недостаток знаний компенсировали стремлением их приобрести. Работали не за деньги. Да их и не было. Всю прибыль направляли на приобретение техники и развитие новых направлений. 360 дней отпуска у меня до сих пор не использованы. Теперь уже можно сказать, что всё было не напрасно. Предприятие сейчас располагает парком современной спецтехники, необходимым оборудованием, сильным инженерным составом и квалифицированными монтажно-такелажными бригадами.
— Что касается новых направлений работы. Спецавтобаза сейчас предоставляет большой спектр услуг: от перевозок грузов и спецтехники до выполнения непростых такелажных работ. Сложно было зайти в смежные отрасли?
— В такелажные работы зайти было не сложно. Сложно соответствовать современным требованиям безопасности. Стропальщики на предприятии были всегда, в перемещении грузов участвовали. Предлагаем заказчику краны, машины, а он просит перевезти небольшой завод, производственную линию «под ключ». Так мы и освоили такелажные работы. Это сложные инженерные услуги, но на них есть спрос. Если что-то делать – делать нужно правильно. Поэтому на предприятии появились проектная группа, производственно-технический отдел, приобретено дорогостоящее оборудование для производства монтажно-такелажных работ. И «святая святых» — создан банк готовых решений, который регулярно пополняется новыми технологическими картами, проектами производства работ, которые разработали наши инженеры.
Наше конкурентное преимущество — в банке готовых решений, который регулярно пополняется новыми технологическими картами, проектами производства работ
Новому сотруднику простим незнание, но не равнодушие к работе
— Наверняка, и сейчас, как и прежде, все решают кадры?
— Безусловно. В некоторых отраслях рост компании состоит в умении тиражироваться, создавать точные копии удачных «моделей». Вот и я как-то задумался, можно ли создать успешную «Спецавтобазу №2»? Ну вот купил бы технику, оборудование. Это не сложно – были бы деньги. А где взять инициативную команду? Набрать энергичных, знающих бригадиров? Инженеров? Крановщиков? Водителей? Менеджеров? На это уйдут годы! А без них ничего не выйдет. Они – главное звено. Каждый из них уникален.
— Как-то Вы же их всех нашли и собрали?
Из 70-80 претендентов на вакансию приглашаем человек 10. Из десяти стажеров после испытательного срока остается один-два человека. Вот и получается, чтобы найти нужного человека, нужно пропустить через отбор не меньше 80 претендентов. Зато оставшиеся чувствуют себя прекрасно и считают предприятие вторым домом.
— Какие критерии отбора в компании?
— Критерии есть. По каждой должности они индивидуальные. Но есть общие требования. Мы скорее простим новому сотруднику незнание чего-либо, но не равнодушие к работе. За равнодушие расстаемся без сожаления. Не надо приходить на работу, если она тебе не по душе. Нам нужны люди, которые умеют думать, не ленятся и не халтурят, испытывают радость творчества и любят свое дело. Находить таких мы научились.
После того, как новичок попадает в коллектив, он проходит поэтапную систему обучения и стажировку, принятую на предприятии. Собираем о нем мнение руководителей, опытных коллег. Если кандидат не инициативен, не стремится чему-то учиться, мы прощаемся.
— Охотно молодежь идет на рабочие специальности?
— К сожалению, нет. Хотя сейчас у квалифицированных рабочих неплохие зарплаты. Наверное, не хватает популяризации профессий. А ведь их работа достойна восхищения. Когда бригада завершает сложный такелажный проект, все аплодируют: и представители заказчика, и наши инженеры, и менеджеры. Перевезти, выгрузить и переместить крупногабаритное, тяжеловесное и дорогостоящее оборудование — это ювелирная работа, требующая специфических знаний и умений. Наши опытные бригадиры готовы всему научить, было бы желание и энтузиазм. А какие молодцы наши крановщики?! Бывая на объектах, смотрю на их работу — не могу оторваться. Это профессионалы и виртуозы, их работа завораживает. А наши водители? Водить автопоезд длиной 16-20 м в таком городе как Москва – это искусство. Вы бы видели, куда им приходится заезжать, чтобы доставить груз. Это суперлюди. Пользуются огромным уважением на предприятии и у заказчиков.
360 дней отпуска у меня до сих пор не использованы
Наше преимущество — в предсказуемом результате
— Заказчики приходят к Вам за решением проблем. А проблемы можно решать по-разному. Какой подход у САБ1?
— У нас действительно сложился определенный подход к организации работ. И этот подход — как раз то, за что нас ценят клиенты, за что они работают с нами долгие годы. Наше конкурентное преимущество и наша ценность — в технологических картах, регламентированных процессах организации. Мы не изобретаем велосипед каждый раз, когда берем новый проект. Нам нужен четкий предсказуемый результат, поэтому для любой задачи мы используем инженерное решение, в котором расписан и выверен каждый шаг, согласно разработанным технологическим процессам. Что это означает на практике?
Есть сложная задача со списком условий, например, оборудование не проходит в ворота, двор слишком мал для заезда техники и т.д. Мы не будем гадать и полагаться на русское «авось». Мы подбираем проверенные решения, список необходимого оборудования для их реализации и команду специалистов. Заказчик получает подробный проект производства работ со всеми инженерными расчетами. Эти расчеты будут учитывать все нюансы: нагрузку на полы, защиту внутренней отделки помещений и многие другие неочевидные для большинства людей детали.
Мы учитываем пожелания заказчика, но если видим, что проект можно реализовать дешевле и быстрее — всегда предлагаем свои варианты. Конечно, если эти пожелания не затрагивают вопросы безопасности. Безопасность — ключевой фактор, которым мы не готовы поступаться. Если что-то пойдёт не так – последствия могут быть серьезными, поэтому мы в этом плане дотошны и скрупулезны. Все делаем в соответствии с требованиями законодательства и внутренних регламентов.
Мы получили помощь от правительства
— Вы упомянули, что предприятие демонстрирует устойчивый рост последние годы. А как 2020-й год? Как на Вас сказались карантинные ограничения?
— Доходов предприятию пандемия не добавила точно. Остановка деятельности нас, как субъекта транспорта, напрямую не коснулась. Но многие наши заказчики остановили работу, отправили людей в отпуск. Соответственно и у нас работа встала. Полностью выпали доходы за апрель-май. Мы получили помощь от правительства. Это было неожиданно и очень кстати. Сейчас снова активно работаем, и это радует.
— Владимир Иванович, мы сейчас попытались уложить долгий путь компании в одно интервью. Но в жизни этот путь был гораздо многограннее, сложнее. Наверняка, приходилось с разными негативными ситуациями сталкиваться. Есть ли, по Вашему мнению, мораль в бизнесе? Черта, которую нельзя переступать? Или нужно быть гибким и не ограничивать решения принципами?
— Хорошее и плохое идет не от рода занятий, а от человека. По моим наблюдениям, как и в любом деле, в бизнесе работают разные люди. И поступки видел я разные. Моё мнение: моральные принципы в бизнесе есть. Понятно, что цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли. Но ведь не любой же ценой! Моральные обязательства для меня — это соблюдение достигнутых договоренностей, в первую очередь. Сделку заключил? Выполни все обязательства перед партнером, как бы ни повернулись обстоятельства. Умри, но сделай свою работу хорошо. В старину не было договоров, и купцы просто «ударяли» по рукам на внушительные суммы. Нарушить слово означало разорение. Тогда и без всякого интернета всё быстро узнавали. «Хорошая слава лежит, а худая бежит» — от тех времен пошло. И никто не имел никаких дел с таким человеком. Соглашусь с тем, что выполнять договорённости, держать слово бывает сложно и дорого. За свои просчеты порой приходится платить высокую цену, но обязательства свои руководство предприятия всегда выполняло.
— Владимир Иванович, по Вашему мнению, что ждет отрасль в ближайшее время? Назовите основные тенденции развития рынка такелажных услуг?
— Пока существует земное притяжение работа такелажника будет востребована. Отрасль идет по пути модернизации. Будет сокращаться область ручного труда, бОльшую часть работ будут делать механизмы. Уже сейчас современный такелажник обязан владеть несколькими специальностями. Это и водитель погрузчика, оператор ПС, управляемых с пола, электросварщик, специалист по работе с гидравлическим инструментом. Каждый год в мире появляются новые механизмы и устройства, заменяющие труд людей. Думаю, что это только начало. Полностью какие-нибудь «роботы» человека не заменят, но рабочего с ломом и ручным домкратом в будущем мы не увидим.
— Завершить беседу хочется на красивой ноте. Такелаж — сфера сильных мужчин, сложных инженерных решений, тяжелой спецтехники. Как думаете, есть в этой профессии своя романтика? За что ее любят люди, десятилетиями работающие в САБ1?
— Свои сила и красота, конечно, есть. Представьте, сложнейшие условия, дорогостоящее оборудование, от установки которого зависит будущее целого производства. Каждый член бригады — незаменимый винтик одного большого механизма, который выполняет эту работу. Когда погрузка, перевозка, выгрузка и перемещение завершены строго по плану, в срок — это такая гордость и радость у всех, кто участвовал в проекте. Мы делаем большое дело и делаем его хорошо. Когда предприятие-заказчик запускает станок, линию, производство, мы чувствуем свою причастность к этому событию. Гордимся успехами клиентов, как своими.
